11/20(月)社長メッセージ

日本からアメリカに留学している学生や転職者を対象としたボストンキャリアフォーラムに行ってきました。ボストンにはハーバードやマサチューセッツ工科大学など世界でもトップクラスの大学があります。

先日の朝日新聞にも書いてありましたが、日本のいい大学を出て、大企業に就任する、そんな「昭和エリート」の階段が崩れつつあります。

ハーバード大学に通う高島さんは灘高校では成績トップで生徒会長を務め、東大に現役で合格しましたが半年で退学、アメリカに飛び立ちました。「海外に留学すると4年後の自分がどうなっているのかわからない、そこにワクワクした」

トップクラスの海外留学は確実に増えています。日本屈指の開成高校でも昨年は3人だった海外への進学が今年は7人に増えました。

 

アップル92兆円、アルファベット(グーグルの持株会社)71兆円、マイクロソフト62兆円、フェイスブック54兆円、株式の時価総額の世界上位4社は急成長したアメリカ企業が独占しています。日本トップのトヨタですら20兆円で39位、ハーバード大学3年生の中田さんは「米国はリスクを積極的にとる創造力豊かな人材が多い。脳みそが柔らかい若いときに、そこに身を置くのは良い経験になる」と語っています。

1989年と昨年の日本経済を比較すると名目GDPは427兆円→538兆円、1人あたり名目GDP世界順位3位→20位、高齢化率11.6%→27.3%、非正規雇用割合19.1%→37.5%、新車販売台数725万台→495万台、貿易黒字8兆8,439億円→3兆9,937億円、日経平均30,678円→20,200円、国の借金208兆円→1,072兆円。

日本国内でもやり方を変えながらある程度の成長は可能ですが、将来的には、やはり大きく成長するマーケットの売上げを取り込むことを考えないと厳しいのではないでしょうか?

タカヤの海外留学制度を来期から本格的に稼働させたいと考えています。語学やビジネスを学びながら様々な国の人たちと触れ合い、その多様性を感じることが必要です。

例えばUCLA ExtensionのAcademic Intensive English ProgramのSpring Courseは来年の4/2〜6/21(12週間)、Intensive English Communication Programなら4/2〜6/21(12週間)、4/2〜4/26(4週間)、4/30〜5/24(4週間)、5/29〜6/21(4週間)、Summer Course は6/25〜7/2、7/30〜のスタートとなります。

自分で探してもいいのですが、UCLAなら大学病院やジムもあり、周辺のウエストウッドやサンタモニカは治安も良く暮らしやすいと思います。私の経験から最低3ヶ月、できれば半年ぐらいは継続して勉強したほうがいいと思います。基本的には会社が費用負担しますが、負担する範囲など詳細は総務部でつめていきます。学生ビザ(I-20)が必要なので手続きに時間がかかります。

授業料納付の締切は2/19なので12月にはエントリーしてもらい1月中旬には選考を終えたいと思います。継続的に常時誰かが留学している状態が望ましいと考えています。意欲のある人はぜひ申し込んでください。

ボストンキャリアフォーラムには200社を超える企業がブースを出し、3日間で約9,000人の留学生が参加し、内定率は約3割。今後インキュベーション事業を展開するなら、バイリンガルで、海外生活、特にアメリカでの生活経験がある学生の採用も面白いと考えます。大手企業が中心のフォーラムですが中小企業も出展していますし、会社の見せ方や今後の事業展開を明確にすることで優秀な学生の採用は可能です。来年はタカヤもブースを出そうと思います。


11/13(月)社長メッセージ

会社組織は規模の拡大に応じてマネジメントを変えていかなくてはなりません。現状の事業別の採算性管理の方法、単位を変えたいと考えています。来期減収(利益が減ること)が予想されるなかで、なるべく多くの社員が自分たちの業務の採算性を意識して「売上最大、経費最小」を目指すことができる仕組みが必要です。

例えば建築事業の現状では、営業部門、工事部門、建築部管理部門経費、設計部経費などがごちゃ混ぜになっており、それぞれの採算性が分かりにくくなっています。建築事業だけの売上げのなかで、もう少し小分けにした管理を行わないと「どんぶり勘定」になり、結果に対する責任の所在が曖昧になります。

具体的には、建築営業部門は工事部門から一定の営業経費をもらい、その枠の中で採算性を管理する。採算管理はあくまでも実施予算が基準となります。実施予算の承認段階で営業口銭や管理経費を決めます。もちろん営業部門は自部門の採算性だけではなく受注目標の達成度合も評価基準となります。設計部は設計費という売上が明確なのでそのまま設計費と部門経費、営業口銭、管理経費の差額が利益となります。工務部門は営業部門と同じく一定の経費を設定し、管理することになります。

採算管理の組織の細分化に関して稲盛和夫さんがつぎの指針を示しています。「稲盛和夫の実践アメーバ経営」より引用。

① 独立採算組織として成り立ち単位である。

②ビジネスとして完結する単位である。

③会社全体の目的や方針を遂行できる単位である。

住宅事業も建築事業と同様に、工事部門、営業部門、設計部門に分けて採算性管理を行います。

営業は工事部門から営業口銭をもらい、設計はお客様からいただいた設計料のなかで管理することになります。少し煩雑になるかと思いますが、そうすることで、例えば現状の設計料の妥当性や設計部門の生産性、採算性を意識できるようになります。拠点別の管理は、その拠点が独立採算の体制ができているかどうかで判断しましょう。

稲盛和夫氏は日本政府からの就任要請に応じ、金融機関以外では戦後最大の2兆3,000億円の負債を抱え会社更生法の適用を申請した日本航空の会長に就任。多くのマスコミは再建は不可能と断じたが、再建初年度の2011年3月期1,884億円、2012年2,049億円、2013年1,952億円の営業利益を生み出し、世界の航空業界のなかでも有数の高収益に生まれ変わり、2012年には再上場を果たしました。

その要因を稲盛氏は次のように考えています。

1. 新たな経営理念の確立

2. フィロソフィーをベースとした意識改革

3. アメーバ経営の導入

4.「人のため、世のため」という思いの共有

5.トップの無私の姿勢(稲盛氏は高齢でもあり他の仕事もあるので100%日本航空の再建に時間を割くことはできないとお願いして無給にした)

 

来期はこのままだと減益となる見込みです。「そこそこ利益が出ているからいいじゃないか」という人もいると思いますが、減益要因を除去しないと減益がそのままが続き会社は破綻します。

タカヤの減益要因は震災復興工事、補助金対象工事に取って代わる新たな収益の柱を確立しきれていなところにあります。新規事業創出とエリア拡大を成功させることが喫緊の経営課題です。


11/6(月)社長メッセージ

先々週の土曜日、神戸ポートアイランドで日本TS様の上棟式が行われました。ちょうど1年前に受注が決まった案件です。タカヤと同じ工場建設を専門にしているS社との競合でしたが、すんなりと我が社に決定しました。

決定要因は、

1.社員が健康であることをモチーフにした提案が発注者の共感を呼んだ。

2.競合のS社はお客様の経営状況を全く考えない無謀な提案をし、タカヤは経営的に実現可能な提案を行った。

3.タカヤのさまざまな経営の取組みに日本TS社の岡田社長様が興味を持った。コミ会制度などはすぐに導入している。また、日本TS社は単なる製造業ではなく、製造+コンサルティング+セールスプロモーション支援というようなビジネスモデルを考えており、タカヤと同じような志向でお互い共感できるところがあった。

4.原価開示方式を提案し、その合理的な考え方に理解を得られた。この方式は日本TS社の現場で初めて試行するものだが、発生した原価をすべてお客様に開示し、タカヤは一定のコンストラクション・フィーをいただくというもの。現状の見積りは工事の内訳書の中に利益が混在して、お客様に対して不誠実な内容になっており、それが我々のコストダウンの妨げにもなっています。材料費、手間、経費、利益を明確にすることで、我々の作業改善、具体的なコスト削減が進展します。すべての案件に適用できるかどうかは別にしても、ファクトリア営業の差別化には有効な手法であると思います。

5.岡田社長との出会いはFOOMA。そこでタカヤが目にとまり引合いにすることができた。ビックサイトへのEXHIBIT (出展)、WEBマーケティング、DMなど差別化されたファクトリアの営業手法が結果を出し始めた。

最近、全国のいろいろな会社から「ファクトリアを教えてもらいたい」というリクエストがあります。
ファクトリアも変化を続け、当初の「定額制商品」から「3Kから3C Cool・Comfortable・Communication」へと変化し、そして「業績のあがる工場建設のトータルマネジメント」という「ビジネスモデル」へと進化しました。当初は設計・施工の企画商品「ファクトリア」+「SOLOELU」という展開をしてきましたが、この度のGOOD DESIGN 賞はファクトリアを工場建設のトータルサービスと位置付けて受賞しております。したがってSOLOELUはすでにファクトリアに内包されていて、対外的にはファクトリアとして見せた方がいいという結論にいたっております。
ファクトリアのトータルサービスとは何か?設計・施工、インテリアコーディネート、生産ラインの短縮・改善提案、工場のブランディング、採用支援、コンサルティング、セールスプロモーションなどの支援です。GOOD DESIGN 賞の審査員の講評に「デザインとディレクションともに高い技量を必要とする」とありましたが、ファクトリアの営業に関わる者全てがこのレベルを目指さなければなりません。
お客様と同じレベルで会社経営、生産管理、財務を理解できる能力が必要とされます。今回のGOOD DESIGN 賞はファクトリアが断片的におこなっていることをつなぎ合わせての受賞です。いわば目指していることが評価されたと考えた方がいいと思います。今後学ばなければならないことがたくさんあります。

建設業の一番いいところは、いろいろなお客様と出逢い、それぞれの経営、生産管理を学び、次の営業に活かせることです。工事代金をいただきながら勉強させてもらっているいい商売だと思います。

 


10/30(月)社長メッセージ

今年も残すところあと2ヶ月。年間目標達成に向けてラストスパートをしながら、そろそろ来期の計画を立てる時期となりました。来期の経営課題は極めて明確で「コストダウンと経費削減」です。

震災以降、中小企業庁、水産庁、津波原子力などの補助金を利用した利益率の高い工事を受注してきましたが、いよいよ終焉を迎えています。来期の事業責任者は受注や工事利益の管理に加え、経費管理も重要な業務となります。

タカヤを取り巻く環境が大きく変化しています。その変化に対応すべく、すでに先月あたりから、発注金額、実施予算、広告費などを厳しく削減しています。来期の「増収・減益」見込みをなんとしてでも「増収・増益」にしなければなりません。企業業績は下がりはじめると、下り坂と一緒で、勢いが増し一気に落ち込み、回復不可能になりかねません。

物品を新しく購入する時や、広告費の支出なども、本当に必要なものなのかどうかを慎重に検討していただきたい。増加し続ける出張旅費も、1~2ヶ月先を見通して、計画的に移動することで削減できます。また、毎月支出されている顧問料、コンサル費用、定期購読誌、会費などの経費も見直しをかける時期にきています。一度全部やめて、必要なものだけを復活させるぐらいのことをしないと削減は難しいかもしれません。

 

事業の採算性を改善するためには、仕事のやり方を変えるか、人を変えるかしかありません。事業の採算性はその事業部のトップの力量そのもので、会社全体では、会社の業績は社長の力量です。私は中小企業の赤字は2期までが限度と考えていて、2連敗で降板しなければ会社の存続を怪しいものにしてしまいます。各事業部も3期連続の赤字はありえません。

それが予想される時点ですみやかに人事異動、事業の進め方の転換を図らなければなりません。ずるずる先延ばしすると会社本体の経営危機を招きかねません。来期に向けた人事異動も12月初めには内示して、年明けから新しい部署でスタートできるようにします。

 

 


10/23(月)社長メッセージ

以前にも紹介しましたが、最近読んだ本の中で刺激を受けているのが岡島悦子さんの「40歳が社長になる日」です。この本の帯のタイトルが「デジタルネイティブに会社を任せろ!」です。

人事評価委員会の打合せの中で、人事考課の内容も今までにない項目を増やす必要がありますし、評価の軸も検討しなければならないと考えます。また「インキュベーション事業」を立ち上げるためには、今までの延長線にはない発想や人材が必要となります。

 

そういう観点で「ダイバーシティ推進論の誤解」という第4章を紹介します。

日本にダイバーシティが求めらる理由は明確。それは「非連続の成長」のために、絶対不可欠だからです。もともと日本企業の強さは、「連続的な成長」を最も効率的なやり方で成し遂げたことにあります。その象徴が、終身雇用、年功序列、新卒一括採用。

会社がある意味、学校のような形で、人財の同一化、均質を図ってきました。

多様な人材が揃うと、それまで集団が信じ込んでいた常識を見直し、無意識のバイアス(偏り、偏見)に気づき、バイアスを外すような見方が出てきます。異なる「視点」を持った人が出てくればいい。こういう人がいれば、環境の変化に気づくことができます。そして「非連続の成長」を環境に合わせて実現できるし、今までの固定概念のバイアスを外したところに、旗を立てることができる。ダイバーシティとは属性の話ではない。性別や国籍といったわかりやすい違いではない。「ダイバーシティ=多様性」で求められるのは「視点」や「経験」の違い。属性ではなく「違う頭の中身を持っている」ということが本当のダイバーシティ。

だから、ダイバーシティとは必ずしも心地よいものではない。多様な考えの人間がいるということは面倒でもあり、居心地も悪い。しかし「居心地の悪い状況」を作り出すことが大切。

それこそが、ダイバーシティが実現している多様な状況になっている証(あかし)だからです。

オペレーションについては、多様性がないほうが効率が上がります。オペレーションに無理に多様性を加えるのは合理的ではありません。大事なのは意思決定レベルにおける多様性。現場でダイバーシティを実現させる以上に、意思決定に関わるところで多様な視点を活かせるかが問われてきます。

 

とにかく多様性があればいい、ということではありません。非連続の成長をさせるための意思決定に多様な「視点」が必要です。「これはおかしい」という声がきちんと上がるかがポイント。

例えばリッツ・カールトンには「twenty one days」というすばらしい取組み、システムがああります。

入社してから3週間経ったとき、「何か我が社でおかしなことはないですか?」と新人に尋ねる機会が仕組みとして存在しています。

先週の社長所感に対し、何人かの社員から返信がありました。社員それぞれの立ち位置からの意見が大事だと思っています。社長の考え、想いを、これからやろうとしていることなどを社長所感に書いていますが、それに対して様々な意見が寄せられることを期待していますし、私にはない発想、考えを聞きたいと思っています。今はメールやチャットなどで双方向のやりとりが簡単になっています。そのやりとりそのものがダイバーシティです。

 

『40歳が社長になる日』

著者:岡島 悦子

出版社:幻冬舎

発売日:2017/7/29


10/16(月)社長メッセージ

先週、株式会社小田島組の小田島社長と会食をしました。

岩手県内の健康経営優良法人認定の第一号が小田島組で、タカヤが第二号。小田島組の小田島社長は株式会社武蔵野の小山昇さんの直系の弟子で、武蔵野の様々なマネジメントを取り入れながら経営改革に取り組んでいます。県内の同業者の中では唯一注目している経営者です。公共の土木工事が主力事業です。

毎年、岩手県優良県営建設工事を受賞しています。新卒採用も積極的に行っていて、今年も10人近く採用しています。

 

経営理念は「社員満足とお客様満足を両輪として、物心両面の豊かさを追求し、人間として成長することにより、社会に貢献する」。

経営方針は以下のとおり。

・私たちは、社員とその家族の幸福を願い夢のもてる会社でありたい

・私たちは、お客様の期待をこえる仕事、サービスを追求し、お客様から強く必要とされる会社でありたい。

・私たちは、変化を恐れず革新を続ける。

・私たちは、ひとりひとりが自分の会社という意識を持ち、公正な評価、健全な経営をおこなう。

 

しっかりとした経営理念と行動指針にもとづいた小田島組の取組みのいくつかを紹介します。

「環境整備」

毎朝、始業前の15分間、会社と現場で清掃を行っています。きれいに整理・整頓された環境は気持ちがいいことに加え、業務を効率よく進められます。また、仕事にはつきもののイヤなことや面倒なことを受け入れたり、決められたことを守る訓練でもあり、社員満足と顧客満足を達成していくための根幹的な活動となっています。

「早朝勉強会」

毎朝6時50分から45分間、経営計画の理解を深めたり、さらなるお客様満足を追求する早朝勉強会を行っています。この勉強会は年間200回行われ、多い社員で80回、少ない社員でも40回出席しています。50回出席で1万円の図書券、100回出席で4万円の図書券がもらえます。

「ボイスメール」

こんなことが嬉しかった、こんなことを頑張った、こんなことで失敗したなど、メッセージを吹き込めば、それに対する声の手紙が社員全員から届きます。たくさんの人のあたたかい想いを文字ではなく音声でうけとることで、より大きな笑顔や元気がもらえたり、仲間を大切にする気持ちが生まれます。

 

今回の会食の際、営業担当の課長が同行してきました。「1日社長のカバン持ち」を課長職以上を対象に行っているそうです。武蔵野の社長の1日36万円、3日で108万円という同行研修をアレンジして、それを社内で実行しています。

自分の会社の社長が毎日どんなことを考え、どんな人に会って、どんな話をしているのかを同行して実際に目にすることはとても大事なことです。

これは今後タカヤでも導入したいと考えています。朝7時半からの幹部会議や、お客様との会食、場合によっては経営会議への参加や出張の同行もいいと思います。きちんとした会社経営を行っている経営者とお互いの会社の取組みを情報交換し、いいことを取り入れていき、それにより会社が良くなっていきます。早朝勉強会も年間200回やるかどうかは別にしても、何らかの形で実行したいと考えています。

 


10/9(月)社長メッセージ

「ファクトリア」がグッドデザイン賞2017(公益財団法人日本デザイン振興会が主催する「総合的なデザインの推奨制度」)を受賞しました。

「ファクトリア」は工場建設のトータルサービスブランドとして営業展開。3Kを3C(Cool・Comfortable・Communications) へと転換すべく、デザイン・コスト・機能のバランスのとれた快適な作業空間を実現し、工場建設のブランディングを行ってきました。

 

審査員からはこんなコメントをいただきました。「ブランディング発想で、建築、家具、衣服、グラフィックといった分野をまたいでトータルなデザインは時代に即した手法であるが、機能や特性の異なる多くのアイテムが、強いイメージを打ち出せるようにまとめあげるには、デザイン、ディレクションともに高い技量が必要とする。これまでデザインが介入していない工場において環境全体を見直して問題を洗い出し、働きたいと思えるレベルまで、環境づくりの実現に成功している点を評価した。」

この受賞はタカヤの目指してきた工場のブランディングが高く評価され、今後の営業の差別化に大きく活かせます。設計、営業、インテリアコーディネーター、ブランディングなど他社とは差別化された人材の層の厚さがタカヤの強みであることが対外的に証明されました。大いに活用しましょう。

 


10/2(月)社長メッセージ

株式会社十文字チキンカンパニー様の久慈工場が完成し、10月3日に竣工式が行われます。

この工事は「津波・原子力災害地域雇用創出」の補助金を活用した事業ですが、一昨年、平成27年10月27日に請負契約を締結し、12月10日地鎮祭、まずは排水処理槽を新築し完成後、既存の排水処理槽を解体し、そこに工場を増設するという工事でした。

 

タカヤ単独の工事、設計・施工案件としては過去最大の工事でした。また、食鳥工場としては国内最大級の工場です。

営業、設計、工事の連携で大きなトラブルもなく完成することができました。関係者の皆様に深く感謝申し上げます。

現場の米内君からはドローンで撮影した写真が定期的に送られ、工事の進捗状況をタイムリーに把握することができました。当面は担当者を工場に常駐させ、アフター対応を行います。工場の稼働とともに様々なトラブルが発生します。それを速やかに共有し、速やかに対応しなければなりません。竣工後も高品質な対応を願います。