2017年11月一覧

11/27(月)社長所感

今年も残すところ1ヶ月と3日になりました。

アメリカでは11月の最終金曜日からサンクス・ギビングデーが始まります。前後約1週間が休日となり、家族が集まり七面鳥を食べたり、旅行に行ったりと消費が大きく拡大します。今まで赤字だった飲食店、衣料品、車のディーラーなどが、これを機に黒字に転換することからブラック・フライデーと呼ばれています。

タカヤの業績もまだら模様で、すでに目標を達成した部署、もう少しで達成できそうな部署、達成見込みがかなり難しい部署、いろいろです。特に達成見込みが難しいところはせめて12月は月間黒字「ブラック・ディセンバー」にしてもらいたい。最後の最後まで努力することで、来期の展望が開かれます。どうしても月間黒字が不可能なら、今年の最多月間受注金額を更新するとか、いろいろな工夫をして12月を盛り上げていただきたい。

そして、そろそろ来期の事業計画の作成にとりかかる時期になりました。震災復興関連工事の受注がほとんど期待できない中で、タカヤの実力が問われるときです。今までが震災復興の追い風参考記録だったのか、その中でも実力をつけてきたのかどうかが問われます。

 

2013年大和ハウスが500億円を投じフジタを買収して以降、大手住宅メーカーと準大手、中堅ゼネコンとの資本提携や業務提携が相次いでいます。先週も住友林業が346億円で熊谷組の発行済株式の20%を取得して筆頭株主になり、熊谷組も住友林業に100億円出資して2.85%の株主となる発表がありました。住友林業の市川社長は「今後の成長には、住宅、建設、都市開発でグローバルな事業展開が欠かせない。そのためにはゼネコン機能の強化が不可欠」と狙いを語りました。建設分野では住友林業と熊谷組がそれぞれ強みを持つ、木造建築と鉄筋コンクリート施工の技術を組み合わせハイブリッドな商品を提供する。この他にも積水ハウスが鴻池組の持株会社に33.3%出資、旭化成ホームズが森組に30.2%出資、パナソニックが2018年前半に松村組の全株式を取得することになっています。

業務提携、資本提携といえば聞こえはいいですが、かっての名門建設会社の経営が劣化し、成長戦略が描ききれず住宅会社の軍門に下ったという見方もできます。

また、家電量販店のヤマダ電機が住宅事業の拡大に動いていて、住宅リフォームのナカヤマを完全子会社化、住設器機のアサヒ衛陶との業務提携を発表しました。2017年1,300億円だった住設事業の売上げを2018年には1,800億円に引き上げる。ナカヤマの年間売上げは200億円で住宅メーカーを除く独立系では業界トップです。

タカヤは外部からの影響、支配を受けない自主・独立の会社が基本的な考え方です。しかし独立性を保ちつつ、他の企業との資本提携、業務提携、M&Aが必要です。特にIT系企業との提携が必須であります。社内外のさまざまなルートで接触を図りたい。タカヤの業績が堅調な時に次の事業の柱を築き上げなければならないと思います。


11/20(月)社長所感

日本からアメリカに留学している学生や転職者を対象としたボストンキャリアフォーラムに行ってきました。ボストンにはハーバードやマサチューセッツ工科大学など世界でもトップクラスの大学があります。

先日の朝日新聞にも書いてありましたが、日本のいい大学を出て、大企業に就任する、そんな「昭和エリート」の階段が崩れつつあります。

ハーバード大学に通う高島さんは灘高校では成績トップで生徒会長を務め、東大に現役で合格しましたが半年で退学、アメリカに飛び立ちました。「海外に留学すると4年後の自分がどうなっているのかわからない、そこにワクワクした」

トップクラスの海外留学は確実に増えています。日本屈指の開成高校でも昨年は3人だった海外への進学が今年は7人に増えました。

 

アップル92兆円、アルファベット(グーグルの持株会社)71兆円、マイクロソフト62兆円、フェイスブック54兆円、株式の時価総額の世界上位4社は急成長したアメリカ企業が独占しています。日本トップのトヨタですら20兆円で39位、ハーバード大学3年生の中田さんは「米国はリスクを積極的にとる創造力豊かな人材が多い。脳みそが柔らかい若いときに、そこに身を置くのは良い経験になる」と語っています。

1989年と昨年の日本経済を比較すると名目GDPは427兆円→538兆円、1人あたり名目GDP世界順位3位→20位、高齢化率11.6%→27.3%、非正規雇用割合19.1%→37.5%、新車販売台数725万台→495万台、貿易黒字8兆8,439億円→3兆9,937億円、日経平均30,678円→20,200円、国の借金208兆円→1,072兆円。

日本国内でもやり方を変えながらある程度の成長は可能ですが、将来的には、やはり大きく成長するマーケットの売上げを取り込むことを考えないと厳しいのではないでしょうか?

タカヤの海外留学制度を来期から本格的に稼働させたいと考えています。語学やビジネスを学びながら様々な国の人たちと触れ合い、その多様性を感じることが必要です。

例えばUCLA ExtensionのAcademic Intensive English ProgramのSpring Courseは来年の4/2〜6/21(12週間)、Intensive English Communication Programなら4/2〜6/21(12週間)、4/2〜4/26(4週間)、4/30〜5/24(4週間)、5/29〜6/21(4週間)、Summer Course は6/25〜7/2、7/30〜のスタートとなります。

自分で探してもいいのですが、UCLAなら大学病院やジムもあり、周辺のウエストウッドやサンタモニカは治安も良く暮らしやすいと思います。私の経験から最低3ヶ月、できれば半年ぐらいは継続して勉強したほうがいいと思います。基本的には会社が費用負担しますが、負担する範囲など詳細は総務部でつめていきます。学生ビザ(I-20)が必要なので手続きに時間がかかります。

授業料納付の締切は2/19なので12月にはエントリーしてもらい1月中旬には選考を終えたいと思います。継続的に常時誰かが留学している状態が望ましいと考えています。意欲のある人はぜひ申し込んでください。

ボストンキャリアフォーラムには200社を超える企業がブースを出し、3日間で約9,000人の留学生が参加し、内定率は約3割。今後インキュベーション事業を展開するなら、バイリンガルで、海外生活、特にアメリカでの生活経験がある学生の採用も面白いと考えます。大手企業が中心のフォーラムですが中小企業も出展していますし、会社の見せ方や今後の事業展開を明確にすることで優秀な学生の採用は可能です。来年はタカヤもブースを出そうと思います。

 


11/13(月)社長所感

会社組織は規模の拡大に応じてマネジメントを変えていかなくてはなりません。現状の事業別の採算性管理の方法、単位を変えたいと考えています。来期減収(利益が減ること)が予想されるなかで、なるべく多くの社員が自分たちの業務の採算性を意識して「売上最大、経費最小」を目指すことができる仕組みが必要です。

例えば建築事業の現状では、営業部門、工事部門、建築部管理部門経費、設計部経費などがごちゃ混ぜになっており、それぞれの採算性が分かりにくくなっています。建築事業だけの売上げのなかで、もう少し小分けにした管理を行わないと「どんぶり勘定」になり、結果に対する責任の所在が曖昧になります。

具体的には、建築営業部門は工事部門から一定の営業経費をもらい、その枠の中で採算性を管理する。採算管理はあくまでも実施予算が基準となります。実施予算の承認段階で営業口銭や管理経費を決めます。もちろん営業部門は自部門の採算性だけではなく受注目標の達成度合も評価基準となります。設計部は設計費という売上が明確なのでそのまま設計費と部門経費、営業口銭、管理経費の差額が利益となります。工務部門は営業部門と同じく一定の経費を設定し、管理することになります。

採算管理の組織の細分化に関して稲盛和夫さんがつぎの指針を示しています。「稲盛和夫の実践アメーバ経営」より引用。

① 独立採算組織として成り立ち単位である。

②ビジネスとして完結する単位である。

③会社全体の目的や方針を遂行できる単位である。

住宅事業も建築事業と同様に、工事部門、営業部門、設計部門に分けて採算性管理を行います。

営業は工事部門から営業口銭をもらい、設計はお客様からいただいた設計料のなかで管理することになります。少し煩雑になるかと思いますが、そうすることで、例えば現状の設計料の妥当性や設計部門の生産性、採算性を意識できるようになります。拠点別の管理は、その拠点が独立採算の体制ができているかどうかで判断しましょう。

稲盛和夫氏は日本政府からの就任要請に応じ、金融機関以外では戦後最大の2兆3,000億円の負債を抱え会社更生法の適用を申請した日本航空の会長に就任。多くのマスコミは再建は不可能と断じたが、再建初年度の2011年3月期1,884億円、2012年2,049億円、2013年1,952億円の営業利益を生み出し、世界の航空業界のなかでも有数の高収益に生まれ変わり、2012年には再上場を果たしました。

その要因を稲盛氏は次のように考えています。

1. 新たな経営理念の確立

2. フィロソフィーをベースとした意識改革

3. アメーバ経営の導入

4.「人のため、世のため」という思いの共有

5.トップの無私の姿勢(稲盛氏は高齢でもあり他の仕事もあるので100%日本航空の再建に時間を割くことはできないとお願いして無給にした)

 

来期はこのままだと減益となる見込みです。「そこそこ利益が出ているからいいじゃないか」という人もいると思いますが、減益要因を除去しないと減益がそのままが続き会社は破綻します。

タカヤの減益要因は震災復興工事、補助金対象工事に取って代わる新たな収益の柱を確立しきれていなところにあります。新規事業創出とエリア拡大を成功させることが喫緊の経営課題です。


11/6(月)社長所感

先々週の土曜日、神戸ポートアイランドで日本TS様の上棟式が行われました。ちょうど1年前に受注が決まった案件です。タカヤと同じ工場建設を専門にしているS社との競合でしたが、すんなりと我が社に決定しました。

決定要因は、

1.社員が健康であることをモチーフにした提案が発注者の共感を呼んだ。

2.競合のS社はお客様の経営状況を全く考えない無謀な提案をし、タカヤは経営的に実現可能な提案を行った。

3.タカヤのさまざまな経営の取組みに日本TS社の岡田社長様が興味を持った。コミ会制度などはすぐに導入している。また、日本TS社は単なる製造業ではなく、製造+コンサルティング+セールスプロモーション支援というようなビジネスモデルを考えており、タカヤと同じような志向でお互い共感できるところがあった。

4.原価開示方式を提案し、その合理的な考え方に理解を得られた。この方式は日本TS社の現場で初めて試行するものだが、発生した原価をすべてお客様に開示し、タカヤは一定のコンストラクション・フィーをいただくというもの。現状の見積りは工事の内訳書の中に利益が混在して、お客様に対して不誠実な内容になっており、それが我々のコストダウンの妨げにもなっています。材料費、手間、経費、利益を明確にすることで、我々の作業改善、具体的なコスト削減が進展します。すべての案件に適用できるかどうかは別にしても、ファクトリア営業の差別化には有効な手法であると思います。

5.岡田社長との出会いはFOOMA。そこでタカヤが目にとまり引合いにすることができた。ビックサイトへのEXHIBIT (出展)、WEBマーケティング、DMなど差別化されたファクトリアの営業手法が結果を出し始めた。

最近、全国のいろいろな会社から「ファクトリアを教えてもらいたい」というリクエストがあります。
ファクトリアも変化を続け、当初の「定額制商品」から「3Kから3C Cool・Comfortable・Communication」へと変化し、そして「業績のあがる工場建設のトータルマネジメント」という「ビジネスモデル」へと進化しました。当初は設計・施工の企画商品「ファクトリア」+「SOLOELU」という展開をしてきましたが、この度のGOOD DESIGN 賞はファクトリアを工場建設のトータルサービスと位置付けて受賞しております。したがってSOLOELUはすでにファクトリアに内包されていて、対外的にはファクトリアとして見せた方がいいという結論にいたっております。
ファクトリアのトータルサービスとは何か?設計・施工、インテリアコーディネート、生産ラインの短縮・改善提案、工場のブランディング、採用支援、コンサルティング、セールスプロモーションなどの支援です。GOOD DESIGN 賞の審査員の講評に「デザインとディレクションともに高い技量を必要とする」とありましたが、ファクトリアの営業に関わる者全てがこのレベルを目指さなければなりません。
お客様と同じレベルで会社経営、生産管理、財務を理解できる能力が必要とされます。今回のGOOD DESIGN 賞はファクトリアが断片的におこなっていることをつなぎ合わせての受賞です。いわば目指していることが評価されたと考えた方がいいと思います。今後学ばなければならないことがたくさんあります。

建設業の一番いいところは、いろいろなお客様と出逢い、それぞれの経営、生産管理を学び、次の営業に活かせることです。工事代金をいただきながら勉強させてもらっているいい商売だと思います。