サイト内検索
閉じる

社長所感ブログ
President's Impression

11/13(月)社長メッセージ

2017.11.21 UP

会社組織は規模の拡大に応じてマネジメントを変えていかなくてはなりません。現状の事業別の採算性管理の方法、単位を変えたいと考えています。来期減収(利益が減ること)が予想されるなかで、なるべく多くの社員が自分たちの業務の採算性を意識して「売上最大、経費最小」を目指すことができる仕組みが必要です。

例えば建築事業の現状では、営業部門、工事部門、建築部管理部門経費、設計部経費などがごちゃ混ぜになっており、それぞれの採算性が分かりにくくなっています。建築事業だけの売上げのなかで、もう少し小分けにした管理を行わないと「どんぶり勘定」になり、結果に対する責任の所在が曖昧になります。

具体的には、建築営業部門は工事部門から一定の営業経費をもらい、その枠の中で採算性を管理する。採算管理はあくまでも実施予算が基準となります。実施予算の承認段階で営業口銭や管理経費を決めます。もちろん営業部門は自部門の採算性だけではなく受注目標の達成度合も評価基準となります。設計部は設計費という売上が明確なのでそのまま設計費と部門経費、営業口銭、管理経費の差額が利益となります。工務部門は営業部門と同じく一定の経費を設定し、管理することになります。

採算管理の組織の細分化に関して稲盛和夫さんがつぎの指針を示しています。「稲盛和夫の実践アメーバ経営」より引用。

① 独立採算組織として成り立ち単位である。

②ビジネスとして完結する単位である。

③会社全体の目的や方針を遂行できる単位である。

住宅事業も建築事業と同様に、工事部門、営業部門、設計部門に分けて採算性管理を行います。

営業は工事部門から営業口銭をもらい、設計はお客様からいただいた設計料のなかで管理することになります。少し煩雑になるかと思いますが、そうすることで、例えば現状の設計料の妥当性や設計部門の生産性、採算性を意識できるようになります。拠点別の管理は、その拠点が独立採算の体制ができているかどうかで判断しましょう。

稲盛和夫氏は日本政府からの就任要請に応じ、金融機関以外では戦後最大の2兆3,000億円の負債を抱え会社更生法の適用を申請した日本航空の会長に就任。多くのマスコミは再建は不可能と断じたが、再建初年度の2011年3月期1,884億円、2012年2,049億円、2013年1,952億円の営業利益を生み出し、世界の航空業界のなかでも有数の高収益に生まれ変わり、2012年には再上場を果たしました。

その要因を稲盛氏は次のように考えています。

1. 新たな経営理念の確立

2. フィロソフィーをベースとした意識改革

3. アメーバ経営の導入

4.「人のため、世のため」という思いの共有

5.トップの無私の姿勢(稲盛氏は高齢でもあり他の仕事もあるので100%日本航空の再建に時間を割くことはできないとお願いして無給にした)

 

来期はこのままだと減益となる見込みです。「そこそこ利益が出ているからいいじゃないか」という人もいると思いますが、減益要因を除去しないと減益がそのままが続き会社は破綻します。

タカヤの減益要因は震災復興工事、補助金対象工事に取って代わる新たな収益の柱を確立しきれていなところにあります。新規事業創出とエリア拡大を成功させることが喫緊の経営課題です。

最近の記事